醫生爸爸愛足球: 領導才能 (二) Leadership DEF

2020-01-01

領導才能 (二) Leadership DEF

2019年發生了很多事，當中有很多例子可以做教材，上回提要：

領導才能是一個很難的課題，第一篇跟大家分享領導才能 Leadership ABC

Authenticity 真：表裡如一、言行一致。
Bosses - to be learnt 向上司的學習，學好的，更要學壞的；
Character 格

第二篇，繼續分享領導才能 Leadership DEF。

Decision 決

做領袖，就要做決定：

理想是：當機立決、一決勝負、決勝千里
可能是：遲疑不決、懸而未決

例子一：撤回《2019年逃犯及刑事事宜相互法律協助法例（修訂）條例草案》(簡稱"《條例草案》")

2019-6-9 《條例草案》將於6月12日在立法會恢復二讀辯論 [註一]；
2019-6-15 宣布決定暫緩 [註二]；
2019-7-9 壽終正寢，the bill is dead [註三]；
2019-9-4 動議撤回 [註四]；
2019-9-5 宣布撤回 [註五]。

一些領袖，喜歡開會，集體決定，結果集體無決定；集體負責，有時候是集體不用負責。

例子二：官員問責制

在2001年的施政報告中，時任特首董建華說："我承諾研究如何建立更完善的問責制度，目的是：加強主要官員在不同政策範疇承擔的責任，確保政府可以更好地回應社會的訴求，制定全面協調的政策，加強行政機關與立法會的合作，有效地落實政策，以及提供優質的公共服務。" [註六至七]
2002年，仙股事件，時任財經事務及庫務局局長馬時亨及財政司司長梁錦松兩人並沒有受到處分，只有港交所行政總裁鄺其志辭職 [註八至九]；
梁錦松 (時任財政司司長) 的偷步買車風波 [註十至十一]，2003年七一遊行後，時任財政司司長梁錦松及保安局局長葉劉淑儀相繼辭職；
2004年，楊永強 (時任衞生福利及食物局局長) 請辭 [註十二]。
2019年

6月14日 - 22名前官員、前立法局議員或立法會前議員等發表聯署聲明，呼籲行政長官林鄭月娥接納民意，撤回修訂《逃犯條例》草案，同時呼籲問責官員及行會成員，向林鄭月娥進諫，如果未能成功，就應該辭職明志 [註十三]；
7月7日 - 建制促問責，鄭若驊應下台 [註十四]；
7月8日 - 田北俊要求黨友張宇人辭任行會，李家超、葉劉、湯家驊亦應辭職 [註十五]；
7月8日 - 行會變代罪羔羊，曾鈺成：為何不是問責官員下台？[註十六]
7月12日 - 王永平稱司局長應問責，感改組行會有姿勢無實際 [註十七]；
10月19日 - 林鄭首開腔不排除日後改組管治班子，留任非戀棧權位 [註十八]；
12月30日 - 修例風波下，葉劉淑儀形容自己「被跣」，又透露特首指行會角色只屬邊緣。 [註十九]。

領袖的決定 Leadership in Decision making，是另一個大課題，我介紹大家去看看 Delphi method [註二十至廿二]，雖然只是其中一個方法或理論，但是我覺得很有啟發性。其他理論，有興趣自己閱讀：

Effect and side Effect 權責

Effect and side Effect 是作用和副作用，醫生用藥或做手術，不可以只考慮目標 (作用)，而不理後果 (可能出現的副作用) 。平衡了目標和後果後，如果後果嚴重，遠超過目標及作用，醫生可能會另想辦法，和向病人解釋不做的原因，這是對自己和病人的責任。

Side Effect 副作用

很多人只想要作用，不要副作用，現實並非如此。

例子三：《2019年逃犯及刑事事宜相互法律協助法例（修訂）條例草案》

作用：

條例草案旨在堵塞香港刑事司法互助及移交逃犯機制的漏洞 [註廿三]；
林鄭：望立法會「爭分奪秒」審議，七月前完成修例 [註廿四至廿五]。

副作用：

逃犯條例修訂爭議 [註廿六]；
反逃犯條例修訂運動 [註廿七]。

權力是一把雙刃劍，有權就有責，權力愈大，責任愈大。可惜很多人，只想要權力，不願負責，還將責任推給下屬。

領袖也要處理副作用，這是基本責任。

例子四：撤回對三間大學的十幾億撥款

食衛局局長及副局長，撤回對三間大學的十幾億撥款：

2019年11月15日，食衛局副局長在立法會財委會突然抽起，為香港理工大學進行校園擴建工程的14億1,800萬元撥款建議，不作討論 [註廿八]；
2019年11月26日，政府得悉有議員對財委會建議兩項醫療教學設施 (中大及港大醫學院) 的工程項目表示關注... 食衛局副局長代表政府決定暫時撤回該撥款建議 [註廿九]；
2019年12月4日，我在立法會大會追問，政府暫時撤回對三間大學的撥款建議，會否影響香港醫療人手。結果食衛局局長避而不談 [註三十]；

記者追問有那些議員對三間大學醫療教學設施的工程項目表示關注，沒有人承認責任；

[註卅一]

受影響的大學相關學院領袖，也默不作聲。

[註卅二]

例子五：美國次按爆煲，匯豐全球裁員多達5萬人，高層調職，被指可能收百萬英鎊的獎金

2003年，走出亞洲金融風暴的陰霾後，匯豐積極在世界各地進行收購，收購次按機構Household International (後稱匯豐融資)，成為匯豐盛轉衰的關鍵。

2007年，美國爆出次按危機，引發全球金融市場震盪。翌年，雷曼倒閉，多間美資大行相繼陷入財困，需要政府出手救亡。匯豐也難逃厄運。

2008年美國次按爆煲，匯豐需就北美業務大幅減值、撥備，拖累08年純利按年倒退70%至57.3億美元，跌幅打破歷來紀錄。當年北美業務的除稅前虧損高達155.3億美元。

2009年3月2日，匯豐公布08年度業績當日，也宣布了世紀大供股。2009年3月10日的收市競價時段，匯豐股價直綫插水至33元。

供股之後，緊接下來的一連串痛苦而且漫長的瘦身行動。匯豐的資產規模在5年間縮減了2.3萬億美元，退出了多個國家非核心業務，如巴西、土耳其；全球裁員多達5萬人 [註卅三]；

2010年，高層調職 [註卅四]；

2012年，匯豐銀行高層被指可能收百萬英鎊的獎金 [註卅五至卅六]。

做領袖，就要做決定；做得決定，就要負責任，食得鹹魚抵得渴。不肯負責任的，不佩有權，也不會成功。

Followers 隨

儘管有關領導 Leadership 的理論和研究比比皆是，但追隨者理論 Followership 卻常被遺忘，沒有追隨者就沒有領導能力。

好的追隨者對自己的行為負責，他們還可以影響和塑造領導者的觀點 [註卅七]。

在小組中工作時，領導者和追隨者不要屈服於「集體決定」，開會文化很容易以相同的方式思考和分析事物，許多現代企業會從其他組織中，任命一兩個董事會成員，他們的專業領域完全不同。

在社交舞中，一個人領導，一個跟隨。這與優勢、統治或屈服無關。只是誰發起而已，始終是相互作用。不要以為必定由男方做領導，女方跟隨。

[網上片段]

[註卅八]

Followership 理論

Followership又有很多理論，例如 Kellerman 改編的Robert Kelley的追隨者規模和風格 [註卅八]：

Passive followers 被動的追隨者：都是被動的人，不會批判性思考，也沒有強烈的責任感；
Conformist followers 循規蹈矩的追隨者：Yes man，跟隨、支持、依賴、不主動；
Alienated followers 疏遠的追隨者：表現出批判性思維，但是他們缺乏參與心，因此可能不被接納；
Exemplary followers 模範的追隨者：提供一定水平的獨立思考，這對於防止小組思考至關重要，他們也帶來了很大的活力，因此有動力幫助大家做出最佳決策和完成最佳工作 [註卅七]。

Leader and followers 領袖和追隨者

領袖和追隨者，不應該只是上司和下屬的關係。好的領袖，會把有潛質的追隨者培養為領袖，也會從追隨者中，找尋及培養繼承者。

"Leaders don't create followers, they create more leaders." - Tom Peters [註卅八]
"The function of leadership is to produce more leaders, not more followers." - Ralph Nader [註卅九]

Succession plan 繼承

再好的領袖，如果不好好準備繼承問題，事業會毀於一旦。

例子六：中國歷史

秦始皇：雖然秦始皇在臨終之前寫下密令，宣布皇長子扶蘇繼承大統，由於知道這件事的人只有李斯、趙高、胡亥。李斯和趙高為了鞏固自己的政治地位，決定和秦始皇最小的兒子胡亥篡改遺詔，擁立胡亥為帝。
三國，袁紹：袁家本來四代之間有五個人都做到了三公，袁紹也是因為極強的家族背景被推薦為聯合軍的領軍對抗董卓，後來統一了河北地區。官渡之戰，袁紹敗給曹操，袁紹死後，三個兒子各自分散了力量，然後被曹操一個一個的鏟除。

另一個角度看領袖，從領袖的追隨者、副手或繼承者，也可以看到領袖的能力。試過有老闆叫我去跟他幫助他，看到他的之前的追隨者和副手，全都不獲晉升、不歡而散、黯然離開，我看在眼裏，已有決定。