不加資源，變出人手的建議

加床不加人，年年如是，難怪同事灰心。

我曾經建議各位高層，在冬季6星期裡，每星期將一個會議移去非高峰期月份，騰出時間去一個三小時的門診 (或急症室睇非急症)。

我們總部有16名超高層、800多名顧問醫生。每人多走一步，每星期開少一次會，幫手額外多睇一個三小時的門診 。每星期800個門診多了人手，6星期便是5000個門診，如果一個門診睇20症，便有10萬病人受惠。

有人幫手睇門診，前線的醫生便有空間多留在病房和急症室，舒緩「冬季流感最高峰」情況。

我先飲為敬 (先做為敬)，自己每星期額外多看一個不是自己專科的門診，撑同事。這就是不用加資源，在特定時間變出人手的建議。

誰敢奉陪？一年只是幫手加六個門診而已，很務實的建議。

#我是行動派
#我的興趣是腸胃肝臟科專科醫生
#唔通我識睇糖尿又話你聽咩，#其實睇咗十幾年糖尿
#成日話去開會究竟開咗啲乜呢
#邊個夠我開得多會，#星期一至六立法會都有會開，#有時同一時間開緊兩個會。


陳沛然醫生議員上
一八年冬

支持護士

內科病房是無上限加床收人，表面上整體半夜病床佔用率是130%，實際工作量是超過200%；
病人和家屬倍增，床逼了、空間少了、等耐了，投訴隨之而來；
而病房人手不但不會增加，反而每更有同事請病假，八成人手做兩倍工作，壓力之大，坐著開會看數字的人不會明白的，親身體驗才知道。

陳沛然醫生議員上
一八年冬

Crew Resource Management (CRM) 是什麼？

最近醫管局新聞稿，其中一項建議提及倡議優化醫療團隊管理概念 (Crew Resources Management concept) [註1]，有人知道是什麼嗎？寫了不明白又沒有人問，讓我為大家解說。

WHAT is Crew Resource Management? 

英文是 CRM = Crew Resource Management

中文是機艙員工資源管理

有機師朋友對我說，他們每年續牌是必須要上CRM，CRM是一個講團隊合作，具有梯級權限的慨念，鼓勵人們說出關注事項、分享信息、確保每個人都在同一思路等。

為何醫管局新聞稿中，提及機艙員工 (crew)？

WHY CRM? 

在1978年之前，發生了一系列航空事故，經調查後有部份是由機艙員工失誤而起。為此美國在1979年推展機艙員工資源管理，希望減低航空事故。

《2017年僱傭(修訂)條例草案》立法旅程

有兩條關於僱傭條例的法例，將會再在立法會大會會議上恢復二讀辯論，請各位僱主知悉。

1. 《2017年僱傭(修訂)條例草案》
2. 《2017年僱傭(修訂)(第2號)條例草案》

老友翻生

曾經，這老朋友，陪伴上大小戰場，送我入大學；
漸漸，有新挑戰，遺忘了這位戰友，放他到櫃底；
今天，重遇朋友，以為壞掉，換了電，和好如初。

二十年後，戰友重聚，十分感動。帶他到新辦事處，繼續合作。

足球員的一星期

足球員的一星期：
上星期二9號，在土瓜灣踢五人足球乙組聯賽 (石地)；

星期四11號，信報專訪立法會足球員；

星期五12號，在立法會問第三代人造草足球場事宜；

星期六13號，在跑馬地拿獎盃，又要忙著足球經理人遊戲；

星期日14號，在將軍澳寶翠踢聯賽 (第三代人造草)，打右翼，贏3：1；

今晚星期一，在天水圍踢盃賽 (真草地)，打右閘，贏2：1，賺了很多防守經驗值；

傷風剛癒，沒有受傷，超額完成，狀態有待提升。
我是足球員，踢波是很合理的。

[閱讀報告] The 7 Habits of Highly Effective People

The 7 Habits of Highly Effective People
Stephen R. Covey

概論

第一次世界大戰後不久，人們對成功的基本觀念改變了。由重視品德，轉而强調個人魅力。
即成功與否取決於個性、社會形象，以及維持良好人際關係的技巧。(p.9)

但也毫無避諱地鼓勵玩弄手段、欺騙他人。例如運用技巧以贏得好感，甚至以威脅手段達到目的。(p.9)
有太多投機取巧卻徒勞無功的例子，企業界尤其如此。不少企業主管試圖透過强有力的演說、微笑訓練、施加壓力、敵意購併，來達到提升生產力、士氣和改善品質素、服務水準等目標。他們只是「購買」了新的企業文化。(p.31)

「由內而外」即反求諸己，由個人最基本的部分 - 思維、品德與動機做起。(p.36)

覺今是而昨非的換肝事件

這件事件有太多似是而非的言論，我請大家先抓緊事件的事實，才去討論環節。

(*斜體是直接引述文章內容)

在2017年10月26日，由傳媒爆出事件 [蘋果日報20171026]，時序重點如下：

• 有醫護人員認為吳當日擅離職守，危害病人，日前去信瑪麗管理層投訴，院方正調查事件。
• 據悉，根據瑪麗醫院編更，10月13日吳屬換肝團隊當值醫生，負責隨時為病人換肝。
• (07:00) 當日有一名於威爾斯親王醫院去世的病人捐出屍肝，早上約7時，瑪麗派醫生到威院取屍肝。屍肝於下午約2時摘除。
• (12:00) 換肝病人在中午12時已開刀，完成了疏離血管等步驟，「打開咗個肚」，但未取出壞死肝。但當日吳突於下午3時25分離開手術室，未有說明原因。
• (15:30) 吳離開後5分鐘，即3時半，屍肝便送抵瑪麗。
• (17:00) 至下午5時，吳仍未返回瑪麗，護士傳呼他及另外兩醫生。吳由一名護士代覆，指吳正在另一醫院做手術。黃也沒回覆；另一醫生回覆指正在診治其他病人。
• (18:30) 至晚上6時半，吳才返抵瑪麗，聯同其他醫護人員，於晚上約10時完成換肝手術，手術拖延了3小時。

2018年1月5日，醫管局瑪麗醫院發言人公布調查報告結果 [調查報告20180105]，事實重點如下：

• 吳醫生是當日候召當值...；未有處理其候召工作與私家醫院預約手術時間上的潛在衝突...；未能作出適當部署令手術得以持續進行及避免不必要延誤，有關做法不能接受。
• 責任不在黃醫生，也沒有提及是否主刀、監督、兼職、放假等字眼。

回應瑪麗醫院接納手術暫停個案調查報告

瑪麗醫院今日公布一宗肝臟移植手術安排的調查報告，當中沒有就涉 事的香港大學肝膽胰外科臨床副教授吳國際提及任何懲處。 

首先，本人認為當值醫生留在手術室直至完成整個手術程序是基本責 任問題。事件發展至今，對於負責手術兩位醫生的角色眾說紛紜，出現多個不同版本。但報告所指，在 2017 年 10 月 13 日候召當值的外科醫生， 正是吳醫生，就是手術主要負責人。究竟所謂的兼職、幫手、監督是什麼 一回事？ 為何有人將責任推給放假中、不能不獨自進行手術的黃醫生？ 醫生的基本責任，候召當值要負責，開始了手術不能離開病人走到另一間醫院，是很基本的責任，是專業操守問題，不能單以溝通問題便能開脫。

另外，醫管局無力處理大學教職員在醫管局工作事宜。自 2003 年，瑪麗醫院的肝臟移植成為香港唯一的肝臟移植中心，大部份撥款和資 源 (病房、手術室、儀器、麻醉科醫生、前線醫生、護士) 都是來自醫管局。這次事件反映醫管局有責無權，有責任俾錢，卻無權懲處大學教授， 大學教職員在醫管局工作如同「無王管」。

本人要求瑪麗醫院調查小組向立法會衛生事務委員會詳細交待調查 結果，以釋除公眾疑慮。

立法會議員陳沛然 謹啟

2018年 1月 5日